（一）總體思路各生產環節和部門之間不采取內部貨幣結算的方式進行考核與制約，而是在上下生產環節之間，下一生產環節圍繞需要上一生產環節提供的產品和服務，對上一生產環節行使部分績效考核權力，從而密切各部門之間的業務促進關系，增強對上一生產環節的監督和制約能力。

（二）具體操作總經辦對各事業部和業務部門統一制定績效考核指標、標準與辦法，構建形成公司的團隊績效考核體系。在此體系中，根據在產品的生產流程中上一環節向下一環節負責的原則，賦予各生產部門對上一生產環節一定的考核職能，其考核結果占據被考核部門績效考核成績的一定分值。

比如，銷售公司可以對成品事業部及時、準確、配套地交付產品的情況進行考核，也可以根據客戶反映對產品質量進行考核。成品事業部可以根據配套件事業部及采購部向其提供零部件，配合其生產進程的情況，對配套件及采購部進行一定分值的考核。采購部可以對財務部及時付款的情況進行考核。財務部可以對銷售公司的回款情況進行考核。上述考核的指標、標準、辦法可以在各部門充分溝通和協商的基礎上制定�？己私Y果定期向總經辦提供，由總經辦匯總和評定。

（三）主要優點一是不需要改變企業的經營與管理模式，實施難度遠低于第一種模式。

二是企業各事業部、各業務部門之間由責任與考核相互聯結，橫向聯系比以前緊密得多，可以促成各部門切實向下一生產環節負責，增強整個生產和業務部門之間的合力。

三是從采購到生產到銷售，各環節之間的考核形成閉環，整個價值鏈條的每一個環節上的關鍵耦合要素都有問責和反饋，這樣就可以形成業務上的良性推動機制。

（四）主要困難一是各部門之間習慣了上級考核下級的模式，一時還難以適應上下環節之間的考核方式。

二是需要先建立起所有業務體系的績效考核基本框架，準備工作量較大，周期較長。

三是考核組織實施較為復雜，工作量大。

四是需要另行研究獎懲機制與激勵機制。